昨天说了小美的共事离任之后，指导要求小美接替那两个共事的任务，有小同伴在后盾提问：作为治理者，经常碰高低属离任，任务须要从新调配的状况，这时刻须要留意什么呢？怎样能够把离任的损失降到最低？

我们先来说一说，下属离任这件事件要怎样办。

很多治理者经常出现的应答模式，就是劝和不劝分，盯着下属谈公司如许好，想尽方法来挽留，拖着不放行。

说瞎话这样的模式，往往没有太大的成果，一团体真的想走了，哪怕遭到治理者的挽留勉强留上去，也依然十分容易坚定。

尤其是那些曾经想好后路的下属，萌生了离任的想法之后，就开局消极怠工。

这样的人消极怠工无法怕，可怕的是其余员工看在眼里，也会开局效仿。

员工提出离任，要做的是尽快做好任务交接，连忙让他离去，而不是强行挽留，搞得彼此都不欢快。

尤其是对方曾经找好了下家的那种，就更不要拖拖延拉，搞到大家“离别”时刻都不开心。

假设“离别”时刻不开心，未来他跑到外面说公司不行，会让外界感觉笔供十分可信，反而会影响今后的招聘。

二、治理者要不要自己接手？

离任的人要尽快退出，在职的人要把这些任务接起来，那么治理者是要自己干，还是交给下属干呢？

这个事件不能一律而论，要看团队的规模以及成熟水平，假设团队人手很少，任务量又比拟丰满，治理者或者就要临时分担一局部任务。

请留意，这里说的临时，不是常年。

假设团队人数较多，任务量又不是十分丰满，要把离任员工的任务，分给其余员工独特承当，而不是治理者自己干。

治理者的义务，是经过他人成功组织指标，而不是凡事亲力亲为。

假设堕入到很多详细的事务当中，反而不利于整个团队的开展，治理者拿着治理的钱，做着员工的事，自身就是一种资源糜费。

所以不到万不得已的状况下，我是不批准治理者亲身接手任务的，好钢要花在刀刃上，不能花在刀背上。

治理者的精神是有限的，要拿来做更有价值的事件，才最合乎公司的全体利益。

既然曾经确定了要由其余员工，降临时顶替离任员工的任务，那详细要如何交接才干成果更好呢？

员工离任是十分经常出现的事件，我们不能等到员工离任，才开局思考之后任务要怎样处置。

实践上在日常任务当中，我们要建设起员工离任的备案制度，比如说员工A离任，要由哪一个员工来接替、接替的时长是多久、时等候遇会有怎样的变动。

千万不要又让马儿跑，又不给马儿吃草，把人家当雷锋不说，还让雷锋吃亏。

雷锋吃亏无法怕，可怕的是其他人不敢做雷锋了，就会构成无擅自利的风尚。

假设员工遇到这样的事件不谈待遇，说明员工有格式；治理者遇到这样的事件不谈待遇，说明脑子有疑问。

其次，对接手员工表白感谢。

关于普通员工来讲，参与了任务量，却没有参与待遇，这并不是什么让人开心的事件。

当然开售岗有些特意，假设有开售离任了，其余的开售都会抢着接手客户，毕竟接手他人的任务就相当于多发钱，大家会有较强的志愿。

然而关于一些事务性的任务岗位来讲，有人离任之后，假设接手了多余的任务，简直就是劫难。

大局部的任务岗位，任务量都比拟丰满，接手其他人的任务，就象征着须要加班加点把事件搞定。

这时刻作为治理者，要对接手任务的员工表白感谢，而不是感觉对方为公司做的，都是理所应当的事件。

很多公司在任务交接上，并没有很详细的规范，这其实是不对的。

我们以前在做开售任务的时刻，假设有共事提出离任，在任务交接的时刻，有很详细的规范。

重点客户要打D话交接，普通客户要发邮件交接，并且要把关系资料核查明晰。

像一些行政类的事物，须要交接者列出清单和操作的要点，交接时期尽量让接手人多去实操，而不只仅是听一遍就行。

千万不要在交接的时刻敷衍了事，否则等到离任员工一走，接手的人又搞不定，接上去就是噩梦的开局了。

尤其是碰上离任员工曾经入职了新公司，对老共事的提问拒而不答，那时刻可是“叫天天不应，叫地地不灵”了。

做到如上几点，基本上可以成功颠簸适度，剩下的任务就是尽快开局招聘。